„Azért vannak a nehézségek, hogy megoldjuk őket.”

RENDSZERVÁLTÁS KÖZELRŐL

Gyógyszerész édesanya, megyei főgyógyszerész édesapa egyetlen gyermekeként gyakorlatilag patikában nőtt föl, nem volt kérdés, hogy ő is gyógyszerész lesz. A Semmelweis Egyetem Gyógyszerészkarán 1966 februárjában kapta meg a diplomát. A végzős gyógyszerészeknek kötelező volt vidékre menni, természetesen édesanyja patikáját választotta Kaposváron. Alig két év múlva a Gyógyszerészeti Intézetben a disszertációját készítette, amikor megkérdezték, hogy lenne-e kedve tanársegédként dolgozni az intézetben. Igent mondott, s nem sokkal később ledoktorált. Munkája, sikerei összekötik a rendszerváltás, a hazai gyógyszer-nagykereskedők történetével. Az állami tulajdonban lévő gyógyszertári központok privatizációját testközelből látta, mint ahogy azt is, hogy hogyan lehet a semmiből létrehozni egy nagyvállalatot, hiszen az ő vezetésével és irányításával jött létre a Phoenix Pharma. A hazai gyógyszerészet sokat látott nagyasszonyaként vonult nyugdíjba 2006-ban.

Könnyen hoz döntéseket?

Igen, de nem kapkodok. Elég gyorsan át tudom látni a helyzetet, és ha meghoztam a döntést, akkor megpróbálok mindent úgy alakítani, hogy a legjobbat hozzam ki abból a helyzetből. Kipróbáltam magam patikusként, tanársegédként, belekóstoltam a kutatásba, de legjobban szervezni szerettem, egy adott feladatot megoldani. Ezért megpályáztam egy Pest megyei főgyógyszerész állást és megkaptam. Úgy éreztem, a helyemre kerültem. Már igazgatóként éltem meg 1989-ben a rendszerváltást.

Milyen volt a gyakorlatban a rendszerváltás?

A megyéhez tartozó gyógyszertári központok kálváriája akkor kezdődött el. Folyt a pozícióharc, a politikai harc, gyakorlatilag folyamatosan égtek a telefonvonalak, senki sem tudta, mit hoz a holnap. Én magam sem. Folyosói pletykákból tudtam meg, hogy már az utódomat is kinevezték, sőt levelet is küldtek neki, amit én visszaküldtem azzal, hogy a címzett ismeretlen. Végül a megye ragaszkodott hozzám, ezért maradhattam a helyemen.

Izgalmas korszak lehetett…

Valójában szörnyű volt. Hatpárti igazgatóságunk volt, és bizony a tagok számára a pártérdekek sokszor előrébb valóak voltak a szakmai érveknél. Egyre szürreálisabb ötletek születtek, hogy mi legyen a központból, volt olyan ötlet is, hogy vonjanak össze bennünket a kéményseprő vállalattal, vagy a hajózási társasággal. És ez nem vicc. Emlékszem, ott ültünk a megyei főgyógyszerésszel a megbeszéléseken, ő velem ellentétben nyugodt ember volt és sokszor nyugtatott. Ebben a zűrzavarban tudtam, hogy nem árt, ha képzem magam, elvégeztem a CMS oxfordi menedzserképzőt, ami nagyon hasznos volt, főként néhány évvel később. Nekünk, mármint a szakmának az egyetlen menekülési útvonal a privatizáció volt, hogy megszabaduljunk a pártpolitikától. 1995-ben a központok többsége, így a mienk is részvénytársasággá alakult, és ezt követően lehetett privatizálni. Tudtuk, éreztük, hogy történelmet írunk.

Belülről hogyan zajlott a privatizáció?

Mi jó lóra tettünk, a német piacon a második legjelentősebb gyógyszer-nagykereskedő cég, a Schulze küldte ide Magyarországra a tanácsadóit, próbáltak itt tájékozódni. Vettek részvényeket az önkormányzattól, akik szintén látták, hogy a megye gyógyszertárainak az ellátása akkor maradhat zavartalan, ha szakmai cég fog privatizálni bennünket, nem pedig ilyen-olyan befektetők.

Ennyire jövedelmező a gyógyszerkereskedés, hogy ilyen sokan akarták?

Kis cég nem képes profitot termelni, mert kicsi a nyereség. A gyógyszer szállítás komoly költségekkel jár, s csak úgy nyereséges, ha megvan hozzá egy bizonyos nagyságrend. Nagy változás történt a szállítás terén, hiszen azt megelőzően néhány évvel csak havonta egyszer vittek gyógyszert a patikába, utána nagy szó volt, hogy hetente, s ma meg ott tartunk, hogyha arra szükség van, naponta háromszor is visz árut a nagykereskedő.

Mi a „Duha-módszer” lényege?

Nincs ebben semmi titok, akkor lehet eredményes az ember, ha jó emberekkel veszi magát körül. S mindig olyat kell csinálni, ami előreviszi az ügyet, s ahol elakadnak a folyamatok, ott segítünk. Ha a kollégáim azzal jöttek, hogy baj van, én mindig azt mondtam, hogy azért vannak a nehézségek, hogy megoldjuk őket, és ránk nem lenne szükség, ha nem lennének problémák. Rengeteget tanultam a német kollégáktól.

A németek másként dolgoznak, mint mi?

Ők évekkel előttünk jártak a nagykereskedésben, az ügyféllel való törődést, a gondoskodást fontosnak tartották, így a vevő kívánságait is naprakészen ismerték. Megmutatták, hogy mit hogyan kell tenni, rengeteget segítettek, de azt is egyértelművé tették, hogy csak addig tartanak igényt a munkámra, amíg teljesíteni tudok az elvárásaik szerint. Ha nem én, akkor lesz más. Az útmutatásaikat követve egyre nagyobbak lettünk, egyre nagyobb lett a részesedésünk a hazai piacon.

Könnyen ment?

A siker-orientált szemlélet középpontjában sokszor nem az egyén áll, hanem az adott feladat és a cél. Amikor felvásároltuk a kisebb gyógyszertári központokat, akkor többszáz embert kellett elbocsátanom, a gépesítés következtében ugyanis nem volt szükség a munkájukra. Egy nyereséges gyógyszer-nagykereskedés sosem tud annyi embert eltartani, mint anno az állami cégek. Voltak nehéz pillanataim. Volt egy barátnőm, akit el kellett küldeni, ráadásul úgy, hogy tudtam, beteg. Azóta is emlegetem, hogy ez mennyire nehéz volt, de végre kellett hajtani.

Pontosan mit vártak el öntől?

A német tulajdonosok elmondták, hogy az első évben nem várnak nyereséget, a második évben még mindig van türelem, de ha a harmadik év sem hoz profitot, akkor el kell búcsúznunk egymástól. De nem úgy kell ezt elképzelni, hogy ők diktáltak, mi pedig írtuk a leckét. Előfordult például, hogy ideküldték egy szakemberüket azzal a feladattal, hogy számoljon be a munkánkról. Heteket töltött nálunk, végül született egy jelentés, amit mi nem kaptunk meg. Amikor a következő találkozón ennek a jelentésnek az értékelése volt az első ügyrendi pont, jeleztem, hogy nem kaptuk meg a szakértői anyagot, s ezt nem tartom sportszerűnek. Egyetértettek velem és bizalmat kaptunk.

Mikortól lett nyereséges a működésük?

Már a második évben, és jobbak voltak az eredmények, mint azt remélték. Olyannyira, hogy a cég, amely 30 országban volt jelen, bennünket hozott fel példaként a leányvállalatok nagy éves találkozóján. Gyakran beszélünk a hazai cégek privatizációjáról, de ne felejtsük el azt sem, hogy a külföldi befektető is komoly kockázatot vállalt, amikor Magyarországra jött és sok-sok pénzt költött a bizonytalan sikerre. Profin csinálták, először megismerték a hazai piaci környezetet, hónapokig csak különböző elemzéseket készítettek, mérlegelték az érveket és az ellenérveket, és így érkeztek meg a felkészült, németül és magyarul egyaránt tökéletesen beszélő jogászaikkal.

Sikert sikerre halmoztak, ennek ellenére már 60 évesen szeretett volna nyugdíjba vonulni. Mi volt ennek az oka?

Csak szerettem volna, de a német tulajdonos arra kért, hogy maradjak még néhány évig. De igen, el akartam menni. S hogy miért? Csodálatos időszakban lettem a Phoenix Pharma elnöke. Nyolc százalékos piaci részesedésről harminc fölé mentünk, holott komoly hazai riválisaink voltak, elsősorban a Hungaropharma. Nagyon jól bírtam a pörgést, gyakran nem nyolc órát dolgoztunk, hanem annál sokkal többet, de élveztem, mert eredmény jött belőle. És a legnagyobb öröm az volt, hogy a gyógyszerészek elismerték a munkánkat. A patikusok számára szintén új volt az egész rendszer.

Mik voltak az ő elvárásaik?

A gyógyszertári gyógyszerészek mindig elvárják a kollegiális együttérzést. Hogy a nagykereskedő értse meg, ha kell, soron kívül találjanak megoldást, de a gyógyszer legyen ott, ahol arra szükség van. Majdnem minden kollegát ismertünk az országban, s láttam, milyen fontos számukra a személyes törődés. Sokan még mindig keresnek, holott már 11. éve nem vagyok a szakmában, tudunk egymásról, sőt szeretjük egymást. Azt hiszem, nincs ennél nagyobb elismerés.